Segmentację zwykle postrzegamy jedynie jako podpowiedź dla media plannerów. Najczęściej sprowadzamy ją do wieku, zarobków, czasem stylu życia, ale bardzo rzadko do potrzeb naszych klientów. W zasadzie łatwo to zrozumieć – nie wybieramy programów telewizyjnych czy stacji radiowej na podstawie swoich preferencji zakupowych. Ale segmentacja powinna tkwić w naszych biznesach znacznie głębiej niż tylko w reklamie.

Po co nam segmentacja?

Trochę światła na to, jak ważna jest segmentacja rzuca model konstruowania planów marketingowych – w nim definicja tego, kim są nasi klienci jest znacznie ważniejsza niż to, co im sprzedajemy. Wśród moich kolegów po fachu zauważam praktykę odwrotną – częściej mają już swój produkt czy usługę i dopiero później zastanawiają się, komu mogą je „opchnąć”.

Segmentacja i oparte na jej fundamencie targetowanie, powinny być dla marketerów jak grupa krwi – tętnić w nas i wypełniać każdą część organizmu, którego jesteśmy częścią (najczęściej to są firmy, ale segmentacja jest równie ważna dla innych organizacji, np. szkół, NGO-sów, urzędów). Marketing MIX, w całości powinien być podporządkowany naszej strategii, jest przecież tylko narzędziem, a nie celem samym w sobie.

Marketing MIX to nie tylko P jak promocja (a dokładniej: E jak ewangelizacja). Segmentacji powinny być też podporządkowane nasza oferta produktów lub usług i ścieżki, którymi docieramy do naszych klientów. Sprawa nie jest prosta nawet wtedy, gdy adresujemy nasz biznes tylko do jednego segmentu (zakładając, że już przeprowadziliśmy segmentację). Tym więcej trudności sprawia nam sytuacja, kiedy celujemy w kilka różnych grup jednocześnie. Ulegamy pokusie, by nie dostrzegać różnic między oczekiwaniami naszych klientów.

Niestety wciąż struktury korporacyjne są podzielone między produkty lub usługi, a nie między segmenty klientów. Mamy więc product czy category managerów, zamiast managerów odpowiedzialnych za poszczególne segmenty. Znów trudno się dziwić – naszych klientów znamy słabo, mamy z nimi marne relacje i bywa, że kiedy wyrażają swoje niezadowolenie na naszym fanpage’u – usuwamy ich wpisy (wybaczcie, że przesadzam, to retoryka). Poznawanie produktów, mnożenie ofert czy rozkładanie wartości sprzedaży na czynniki pierwsze jest o wiele łatwiejsze. Na moim blogu często do tego wracam – marketing z głową (i przy tym etyczny) nie jest łatwy.

Jeśli nie segmentacja to co?

Do tej pory nie nakreśliłem jeszcze, jak moim zdaniem powinna wyglądać właściwa segmentacja, ani jak zrobić z niej użytek. Mam za to inną nowinę – segmentacja, o której dyskutowano przez ostatnie dekady niedawno się przeterminowała. Zgodnie z tytułem: segment to nie klient.

Kiedy kilka lat temu dyskutowałem z moją koleżanką z pracy o segmentacji, a ona rugała mnie za wrzucanie ludzi do „sztucznych silosów”, argumentując, że każdy z nas jest inny. W rezultacie nie zawiązaliśmy sojuszu i dotąd nie dorobiliśmy się modelu segmentacji, ani nie poprawiliśmy relacji z klientami, którzy zamiast w podzbiorach, wszyscy lądowali w jednym wielkim worku. Jednak po kilku latach, bogatszy o kolejne doświadczenia muszę przyznać jej rację – nie dajmy sobie wmówić, że jakiekolwiek informacje o wieku, płci, miejscu zamieszkania, wykształceniu, psychografii dają nam choć namiastkę wiedzy o potrzebach naszych klientów. Segmentacja wiele ułatwia, ale jest tylko półśrodkiem.

Rozumiem to tym częściej, im częściej bywam klientem, a nie marketerem. Z jednej strony doceniam, że procedury w działach obsługi klienta rozróżniają mój problem od jakiegokolwiek problemu, ale wciąż nie zachwyca mnie, kiedy w odpowiedzi otrzymuję notę „copy-paste”, z której więcej niż połowa treści zaśmieca tylko wiadomość. Nie chcę być traktowany jak jeden z wielu, a przynajmniej nie powinienem tego odczuć. Nie chcę też, by nagabywali mnie konsultanci ani z Play, ani z Plusa, tak długo jak mają mi do zaproponowania tylko jedną z pięciu, czy dziesięciu możliwych ofert. Czekam, aż zadzwonią do Kuby Jedlińskiego i zaproponują coś konkretnie dla mnie.

Ostatecznie moglibyśmy opisać taki segment indywidualistów (powiedzmy, że takich jak ja jest 20%) – wówczas 80% zapytań rozwiązywalibyśmy po staremu, a nad tym co piątym klientem pochylalibyśmy się, indywidualnie. Moglibyśmy – tylko po co?

Nowe równanie marketingu

W 2007 roku C.K. Prahalad ogłosił nową formułę, która została z uznaniem przyjęta na świecie. Autor „New Age of Innovations” w roku publikacji swojej książki, w ankiecie The Times of London został wybrany najbardziej wpływowym teoretykiem zarządzania . W Polsce jego równanie jest jeszcze mało popularne. Możliwe, że już o nim słyszeliście, a może to właśnie na łamach SOCIALPRESS czytacie o nim po raz pierwszy:

W tym równaniu nie ma nic odkrywczego (jak w podręcznikach marketingu), ale jestem zwolennikiem tezy o mocy sprawczej słowa. Prawdziwa zmiana zaczyna się od nowych definicji. W równaniu Prahalada kryją się zasoby (R jak resources), które są globalne (G), grupa docelowa (N jako oznaczenie jej wielkości) i kwintesencja marketingu, o którym piszę: 1, czyli najmniejszy z możliwych segmentów.

Prahalad jest zdania, że (głównie dzięki technologii) zasoby całego świata, bez ograniczeń, możemy dostarczyć do jednego konkretnego klienta, bez względu na to kim jest i gdzie mieszka. Przyznacie, że to model biegunowo różny od legendarnej linii produkcyjnej Forda T. Na potrzeby dyskusji nazwijmy to kustomizacją, ale pamiętajmy, że ten model powinniśmy przyjąć już na poziomie strategicznym, a nie tylko w odniesieniu do reklamy czy portoflio naszych usług i produktów. To jest właśnie nasza nowa grupa krwi.

Jedna z moich koleżanek pracowała kiedyś (dziesięć lat temu, więc przed równaniem Prahalada) jako telesprzedawca. Ich zespół, z perfekcją, o jakiej nigdy wcześniej ani później nie słyszałem, miał policzone i efektywność, i skuteczność swojej pracy. Opowiedziała mi o zleceniu, jakie dostali od Telekomunikacji Polskiej – dzwonili do abonentów i oferowali im zmianę pakietu, dobierając z listy dostępnych usług. Telesprzedawca wiedział dokładnie do kogo dzwonił, znał jego billing, więc godziny i długość rozmów, wiedział czy były to rozmowy zamiejscowe itp. Telesprzedawcy na czas tego zlecenia zmienili się w osobistych doradców i nikomu nie musieli wciskać niepotrzebnych pakietów. Patrzyli w billing i od razu wiedzieli, jaką konkretną usługę doradzić. Nigdy później jej zespół nie powtórzył rekordowego wyniku, jaki wtedy wykręcili, a zlecenie obrosło legendą, którą teraz dzielę się na łamach SOCIALPRESS.

Od tamtej pory nie tylko technologia poszła do przodu, ale też branża telekomunikacyjna zdobyła cenne doświadczenie, a mimo że z zasady i zawodowo zaznaczam wszystkie opt-iny, wciąż z uporem godnym największego upierdliwca Play i Plus nękają mnie bezużytecznymi propozycjami. Zmieniło się tylko jedno: mimo że wciąż są telesprzedawcami, teraz wszyscy nazywają się konsultantami.

Wyekwipowani w równanie R=G, N=1 wracajmy do swoich biznesów i porzućmy segmenty skupiając całą uwagę na kliencie. Z niecierpliwością czekam na Wasze komentarze pod tekstem.